Stratégie Digitale Bancaire Et IFRS

Stratégie digitale bancaire et IFRS

Les banques systémiques françaises communiquent de façon explicite sur leur stratégie digitale via le rapport annuel et de document de référence. Nous nous focaliserons sur le traitement comptable IFRS des différents formats de digitalisation des business models bancaires.

Ils peuvent se matérialiser par des :

  • fusions-acquisitions,
  • participations minoritaires sous forme de titres disponibles à la vente,
  • projets internes de digitalisation des processus (projets informatiques de type big data, intelligence artificielle, incubateurs internes, etc.).

Nous avons décidé de nous concentrer sur deux banques systémiques françaises en faisant une comparaison entre le Groupe Société Générale et le Groupe BNP Paribas.

Une stratégie digitale pouvant se traduire par des processus accélérés de fusions-acquisitions

Le développement d’une stratégie digitale bancaire de type « océan rouge » vise à protéger ses parts de marchés et prévenir l’arrivée de nouveaux arrivants sur le marché (GAFA, opérateurs téléphoniques). Il peut se matérialiser par des projets de fusions-acquisitions de banques digitales existantes comptabilisées en conformité avec la norme IFRS 3.

Pour rappel, la méthode de la mise en commun des intérêts est interdite. Un rachat de banque ou de fintech digitale se traduira par la comptabilisation d’un Goodwill. Exemple : rachat de Boursorama par la Société générale et du rachat de Hello Bank par BNP Paribas.

Ultérieurement, le risque majeur d’un tel rapprochement réside dans le fait que les économies de coûts (effet 2+2= 3) et que le synergies marketing escomptées (effet 2+2=5) ne se matérialisent pas. Par conséquent, cela se traduira par une dépréciation pour perte de valeur pouvant être substantielle.

Une stratégie complétée par des acquisitions de participations minoritaires dans des FINTECH

Le développement de la stratégie digitale des banques systémiques françaises peut se matérialiser via la prise de participation minoritaire dans des Fintech. Elle se fait sous forme de titres disponibles à la vente. Ces dernières pouvant être cotées (évaluées via le Marked to market) ou le plus fréquemment non cotées (Marked to model).

Les AFS associés aux fintech non cotées

La juste valeur sera estimée via le calcul de la valeur actualisée des dividendes escomptés en intégrant une valeur terminale (formule de Gordon & Shapiro).

Les AFS associés aux Fintech cotées

La plus ou moins value latente sera stockée en OCI (Other Comprehensive Income) si l’intention de gestion de la banque consiste à conserver la participation en portefeuille.

La communication financière sur les acquisitions de titres disponibles à la vente concernant les deux banques que nous avons analysées n’est pas très explicite.

La digitalisation des processus intra bancaires par activation des frais de développements informatiques

La digitalisation du business model bancaire passe fréquemment, surtout en ce qui concerne la banque de détail, par la suppression du canal physique qu’est l’agence. Désormais, on privilégie le canal digital.

Elle passe aussi par une accélération de l’automatisation, de la numérisation, voire de la robotisation des processus de front, back et middle office bancaire.

Ces projets ne vont pas forcément se matérialiser par un produit net bancaire complémentaire. Cependant, les effets majeurs escomptés résident dans une réduction substantielle des coûts de fonctionnement. Elle est liée à la digitalisation des processus.

Ingénierie des processus bancaires

Cette digitalisation passe par une réingénierie des processus bancaires, nécessitant un nouvel alignement stratégique.

Ces projets digitaux intègrent le développement de projets de type big data, data mining, intelligence artificielle et incubateurs. Ils sont en IFRS traités via la norme IAS 38 sur les immobilisations incorporelles. Les coûts de ces projets s’activent que si l’ensemble des critères de capitalisation sont respectés.

L’un de ces critères correspond aux avantages économiques générés par le projet. En somme, il faut apporter la preuve d’une valeur actuelle du projet positive. Elle doit se faire compte tenu de la réduction des coûts de fonctionnement associée à la digitalisation des processus. Exemple : la digitalisation du back office de Boursorama.

Les annexes au bilan ne chiffrent pas les montants capitalisés aux titres des projets digitaux dans le cadre de IAS 38 pour les deux banques systémiques que nous avons analysées.

En synthèse, les deux banques françaises que nous avons analysées ont clairement engagé un plan de transformation stratégique digital irréversible. Toutefois, cette transformation est différenciée en fonction de l’appétence aux risques des banques et des différentes unités d’affaires constitutives de ces groupes bancaires.

Stratégie digitale bancaire et IFRS

Synthèse de la stratégie digitale du Groupe PNB Paribas / transposition via le référentiel IFRS

Source: https://www.leblogdesfinanciers.fr/2019/05/02/strategie-digitale-bancaire-et-ifrs/

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